仕事のやる気がなくなる職場の特徴｜それは自分の問題ではないかもしれない

2022年9月5日2026年6月1日

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仕事のやる気がなくなった。

以前は仕事に前向きだったのに、今は職場に行くだけで消耗する。

こういう状態のとき、「自分の気持ちの問題だ」と思いがちです。でも、やる気を奪う職場の構造的問題が原因である場合が多くあります。

この記事では、仕事のやる気がなくなる職場の特徴を整理し、自分の問題か職場の問題かを判断する方法を解説します。

やる気を奪う職場の特徴

仕事のエンゲージメントを高めるには、その当該仕事を1つだけ専念してやるよりも、サブの業務や仕事を持つ方がよい。

調査では、ギグワークのほうが従来通りの業務よりもエンゲージメントが高いことがわかっている。

エンゲージメントが最も高い就労形態は、「別々の会社で正社員の職とパートタイムの職に一つずつ就いている」だった。

調査では、ギグワークのほうが従来通りの業務よりもエンゲージメントが高いことがわかっている。

エンゲージメントが最も高い就労形態は、「別々の会社で正社員の職とパートタイムの職に一つずつ就いている」だった。

正社員の職では安定性と福利厚生を手に入れ、ギグワークのようなパートタイムでは副収入のほか、心から楽しいと感じる仕事をする機会と自由を手に入れられるというわけだ。

正社員の職では安定性と福利厚生を手に入れ、ギグワークのようなパートタイムでは副収入のほか、心から楽しいと感じる仕事をする機会と自由を手に入れられるというわけだ。

あらゆる仕事をギグワークのようにすべきなのだ。従業員が自分の仕事をコントロールできる裁量を増やし、好きな仕事をコントロールできる裁量を増やし、好きな仕事をする機会をもっと与えるということだ。言うならば、2つの世界のいいとこ取りである。

評価が不透明または不公平

頑張っても評価されない。成果を出しても給料が変わらない。評価の基準が分からない。

こういう職場では、行動しても報われないため、自然とやる気が失われます。行動と報酬が結びつかない環境では、モチベーションを維持するのが構造的に難しい。

成長できない仕事

同じことを繰り返すだけで、スキルが伸びる実感がない。次のキャリアにつながる経験が積めない。

人は成長を感じられない仕事には、長続きするモチベーションを持ちにくい。今の仕事が1年後の自分の価値につながるかどうかが、やる気の継続に影響します。

職場の人間関係の問題

上司が部下の仕事を奪う。成果を横取りされる。嫌がらせや無視がある。職場全体の空気が重い。

人間関係の問題は仕事の中身とは別にやる気を奪います。仕事自体は嫌いでなくても、環境のせいで消耗することがあります。

どうしてチームが重要なのでしょうか。

エンゲージメントと生産性において個人さが生じる最大の原因を突き止めようとし、最も強力な要素が判明した。
それはひとえに、「業務の大部分をチームで行っている」と回答したかどうかだった。
マーカス・バッキンガム=アシュリー・グッドール「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」ハーバード・ビジネス・レビュー2019年11月号

「チームで仕事をしている」と答えた回答者グループでは、エンゲージメントの高い従業員の割合が「1人で仕事をしている」と答えた回答者グループの2倍以上だった。

エンゲージメントと生産性において個人さが生じる最大の原因を突き止めようとし、最も強力な要素が判明した。
それはひとえに、「業務の大部分をチームで行っている」と回答したかどうかだった。

「チームで仕事をしている」と答えた回答者グループでは、エンゲージメントの高い従業員の割合が「1人で仕事をしている」と答えた回答者グループの2倍以上だった。
同上

このとおり、チームで仕事をしていると回答した人の方が、1人で仕事をしていると回答した人よりも満足度が高いのです。

チームの必要性を認識させる

従業員エンゲージメントと生産性を高めたいなら、まずは組織にチームの存在が見えづらい理由を理解し、それがいま、どう変化しているかを確認しよう。そのうえで、チームでの経験向上のために資金やエネルギーを投じなければならない。
マーカス・バッキンガム=アシュリー・グッドール「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」ハーバード・ビジネス・レビュー2019年11月号

職場において「チーム」がいかに重要なのか理解する必要があるということです。

調査では、①のメンバーは、高エンゲージメント従業員と見なされる割合が②の8倍に達したそうです。

リーダーへの信頼は疑う余地のないほど深いものでなければならない。単に「チームリーダーを信頼している」に同意しただけでは、「リーダーをまったく信用していない」と回答した者とエンゲージメントの水準がほぼ同程度だった。信頼が効果を発揮するには、全幅の信頼でなければならない。
マーカス・バッキンガム=アシュリー・グッドール「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」ハーバード・ビジネス・レビュー2019年11月号

「疑う余地のないほど深い」信頼。

「上司の言ってることよくわかんないんだよな。一体何すればいいの？」と愚痴る人も会社員には多いでしょう。この逆の環境が大事なのです。

「私の長所を理解したうえで、長所を発揮できる仕事を与えてほしい」というのがメンバー全員の本質的な要求であり、高業績チームを支える基盤なのだ。
マーカス・バッキンガム=アシュリー・グッドール「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」ハーバード・ビジネス・レビュー2019年11月号

上司は、目についた部下の短所をとりあえず指摘するなんてことを雑にやっていてはいけません。

リーダーは以下2つのシンプルな問いかけするといい。

そうして、メンバー一人ひとりが実力を発揮するために必要な目配りを確実に受け取れるようにする。

こうしたやりとりがない職場ではメンバーは徐々にやる気がなくなっていくかもしれない。

各メンバーを活気付けるポイントと未来に焦点を当て、欠点の是正ではなく強みに基づいて対話するのである。

よいチームでは、こうした対話が頻繁に行われなければいけません。

データには、対話の頻度が重要だということがはっきりと表れている。

対話の頻繁性を考えると、チームの大きさ（何人くらいで構成すべきか）は重要な要素です。

私は大きすぎるチームは嫌です。

エンゲージメントを高める主な原動力が、対話の場と目配りであることを踏まえると、「目の届く範囲」をいかに定めるかが重要だ。従業員のエンゲージメントを高めるスパン・オブ・コントロールは、リーダーが年間を通して毎週、メンバー一人ひとりと一対一で対話できる範囲でなくてはならないことが調査で明らかになっている。

階層の増減や組織改編によって、こうして頻繁に目配りできなくなれば、最終的にはエンゲージメントの低下、燃え尽き、離職につながる。

エンゲージメントを高める主な原動力が、対話の場と目配りであることを踏まえると、「目の届く範囲」をいかに定めるかが重要だ。従業員のエンゲージメントを高めるスパン・オブ・コントロールは、リーダーが年間を通して毎週、メンバー一人ひとりと一対一で対話できる範囲でなくてはならないことが調査で明らかになっている。