無駄な非効率会議を減らせ
JPモルガンのCEOであるジェイミー・ダイモンが2017年の株主への手紙の中で会議、それも社内会議についてコメントしていました。
無駄な社内会議をどうにかしたい人は必見です。
年俸30億円超のスーパービジネスマンの会議についての考えは知りたいでしょう（ジェイミー・ダイモンの2019年の報酬は3150万ドルです。1ドル110円とすると、34億6500万円）。
原文は当然英語です。本記事は日本語でまとめました。
JPモルガンCEOの会議術まとめ
- よく練られ、特定された議題
- 資料は事前配布
- 必要な人だけ出席
- 会議後のフォローアップを書面化する
- 会議時間は結論を出すのに必要な長さに限る
- 結論を出す
- 議長を明確にする
- 議長は責任をもって会議を仕切る
１ 社内会議は莫大な時間と金のロスになる
社内会議は膨大な時間と金の無駄になり得る。私は会議を減らすよう声高に主張しています。
“Internal meetings can be a giant waste of time and money. I am a vocal proponent of having fewer of them.”（株主への手紙2017年、26ページ）
社内会議は、大いなる負の側面を持つことを認識すべきです。
参加者の時間が取られるということです。参加者の時間が取られると、参加者は従業員として人件費がかかっていますので、かかった時間分の費用がかかっています。
1人ならまだ許せます。会議の良くないところは、「掛け算」が大いに働くところです。
1時間の会議に同部署の5人が参加すれば、その部署全体でみれば1時間の会議のために合計5時間が費やされたことになります。
正社員の人件費は高いです。1時間5000円と考えれば、5時間分で2万5000円です。
会社は、従業員に時給5000円払って会社に5000円の売上をもたらしてほしいと思っていません。5000円を支払うから、1万円、2万円とそのコストをはるかに上回る売上に貢献することを期待しています。
NTTドコモの2019年3月期の数字を具体例にしてみましょう。
ドコモの社員5人が1時間会議をすると、その会議には人件費が2万4350円かかります。
「大したことないじゃん」という考えではコストを甘くみすぎです。
ドコモの営業利益率は驚愕の27.41%です。
この利益率を保つためには、人件費2万4350円をかけた場合には8万8836円の売上をあげないといけません。
1時間のなんとなく開催する5人の社内会議に8万8836円を費やす価値はあるのか。
営業利益でいえば、5時間かければ約30万円のアウトプットがなければなりません。
営業収益でいえば、5時間かければ約107万円のアウトプットです。
こうしたコストを気にせずどんどん会議をやっていけば、売上につながらないコストが積み上がり、利益率は下がります。また、本来集中すべき仕事に充てる時間も減ります。
無駄な会議は猛烈な価値破壊活動といえます。
＊NTTドコモ（単体）の2019年3月期の電気通信事業
従業員数：7,884人
人件費：75,262百万円
営業収益：3,325,218百万円
営業利益：911,536百万円（営業利益率27.41%）
従業員1人当たりの人件費は以下のとおりです。
年間：954万円
1日：3万8964円（就業日数を245日と仮定）
1時間：4870円（1日の労働時間を8時間と仮定）
従業員1人当たりの営業収益は以下のとおりです。
年間：4億2176万円
1日：172万円
1時間：21万5187円
従業員1人当たりの営業利益は以下のとおりです。
年間：1億1562万円
1日：472万円
1時間：5万8989円
２ ジェイミー・ダイモンの説くJPモルガン流会議術
JPモルガンで実施されている会議、というわけではありません。
必要な会議とはこうであるべきだ、というのをCEOのジェイミー・ダイモンが語っているのでそれを紹介します。
①よく練られ、特定された議題
「とりあえず集まって話しましょう」ではダメです。
②資料は事前配布
「資料は会議で配ります」もダメです。関係資料は事前配布して読んでから会議に臨むべし。
If a meeting is absolutely necessary, the organizer needs to have a well-planned, focused agenda with pre-read materials sent in advance.
アマゾン流会議術はこれとは少し違いますね。
③必要な人だけ出席
無関係な人やあまり関係がない人がいても人件費の無駄です。
④会議後のフォローアップを書面化する
「あーよく話した。いい議論だった」で満足してはダメです。会議の後にどうするかを決め、忘れないように書面にする必要があります。
The right people have to be in the room, and follow-up actions must be well-documented.
⑤会議時間は結論を出すのに必要な長さに限る
10分で結論が出る会議に30分かけてはいけません。
⑥結論を出す
きちんと意思決定をする場である必要があります。
Just as important, each meeting should only run for as long as it needs to and lead to real decisions.
⑦議長を明確にする
会議を仕切る人を決めましょう。みんな好き勝手しゃべるとカオスです。
In addition, there should be clarity around who chairs the meeting.
⑧議長の役割
会議を仕切る人がなすべきことはこれです。
- 全ての論点を検討する
- 効率的で生産的な議論を促進し、結論に到達させる
脇道にそれて議題外のことに時間をとられて議題について何も決定できない、なんてのは最悪です。議長失格です。
The chair is responsible for making sure all issues are properly raised, facilitating effective and productive discussions and driving to decisions.
３ 世界最高峰のビジネスパーソンの知恵を活用した会議を
ジェイミー・ダイモンの会議術は、特別なことには何も言及していません。細かい会議方法が説明されているわけでもありません。
このレベルのエグゼクティブ自らによる会議の心得を知る機会はなかなかありません。ジェイミー・ダイモンは、ウォーレン・バフェットがファンであると公言するアメリカのスーパーCEOです。
ウォーレン・バフェットは取締役には厳しい。そのバフェットに認められるダイモンはただ者ではありません。
この記事で紹介した内容は非常に貴重な会議術の説明といえます。
細かな会議テクニックを追求する前に、超大物ビジネスパーソンによる会議の基礎を理解するべきです。
▼スーパービジネスマンのビル・ゲイツの読書術